Hacia una nueva gestión administrativa
en México y Latinoamericana
LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO:
¿CAMBIO O ESTANCAMIENTO?
INTRODUCCION
¿Qué distingue a una organización eficiente de
una ineficiente, o a un país altamente productivo de uno poco productivo?
Al parecer, la clave está en la cultura de la organización.
Para empezar, la cultura del trabajo es distinta entre países,
comunidades y organizaciones. Los japoneses parecen ser los líderes
en la cultura de calidad, pero esto no significa que no tengan problemas,
pues trabajan en exceso y ello está afectando la salud pública.
Por eso el Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón
planeó una serie de campañas de promoción del ocio
para reducir el valor aparentemente ilimitado que los japoneses aplican
a sus empleos.
Entre otras cosas, el Ministerio esta enviando una delegación
a Brasil y México para estudiar el apoyo gubernamental y comunitario
de las actividades de ocio. Les interesa observar la naturaleza del apoyo
comunitario para el equipo de futbol Santos de Brasil y para las ejecuciones
de mariachi mexicanas.
Curiosamente, en países como Brasil y México, e incluso
como España, Francia y Estados Unidos, suelen oirse quejas sobre
la falta de ética laboral.
¿Por qué y para qué trabaja la gente?
Estas preguntas no admiten respuestas únicas, pero el sentido del
trabajo siempre ha sido una preocupación humana. Los hombres han
soñado con una edad de oro cuando el mundo era joven y la tierra
rebosaba de lo necesario para el sostenimiento de la vida. Este antiguo
mito ha tomado algunas veces la forma, como en Rousseau, de una idealización
de la sociedad primitiva, incorrupta por la civilizacion. En nuestros días,
las utopías industriales han proyectado un futuro libre del penoso
trabajo, gracias a la capacidad de las maquinas o de la robótica.
En estas concepciones de una vida mejor, el trabajo se elimina o se reduce.
Parece ser que el trabajo, necesario para el mantenimiento de todas las
sociedades, también produce aflicción, fatiga, se lleva como
una carga.
El punto de vista contrario sostendría que el trabajo no es
una maldición sino una bendición, que llena útilmente
las horas del hombre, transformando en servicio las energías que
de otra suerte se desperdiciarían o malgastarían en la ociosidad
o en la maldad.
El trabajo constituye una dimensión fundamental de la existencia
del hombre en la tierra. La antropología, la paleontología,
la historia, la sociología, la psicología, etc. parecen testimoniar
de manera irrefutable esta realidad.
El trabajo ha ascendido en la jerarquía de valores de las sociedades
modernas. Las constituciones de todos los países reconocen su trascendencia
y establecen el derecho al trabajo. Pero el significado del trabajo difiere
según las culturas.
¿Qué dicen al respecto las teorías administrativas?
Al estudio y la aplicación de conocimientos sobre la forma en que
las personas actúan dentro de las organizaciones se le llama comportamiento
organizacional, cuyo principal objetivo es la creación de climas-o
culturas-organizacionales para que las personas se sientan motivadas a
trabajar eficientemente. El resultado debe ser un sistema de triple recompensa
en el que se satisfagan las necesidades humanas, los objetivos de la organización
y los propósitos sociales.
El comportamiento individual dentro de las organizaciones parece impredecible
debido a que se origina en valores y necesidades muy arraigados en las
personas. Sin embargo, se puede entender, al menos parcialmente, estudiando
la cultura-madre de los individuos. Los aspectos fundamentales de una cultura
se manifiestan en los hábitos y costumbres, las creencias, especialmente
las religiosas y morales, los valores o lo que la mayoría considera
bueno y deseable, las actitudes o predisposiciones a pensar o actuar
positiva o negativamente en situaciones sociales. Estas dimensiones tienen
lugar en la vida diaria de los individuos y los distintos grupos sociales,
y están muy influidas por su historia. Los estudios transculturales
concluyen frecuentemente que la nacionalidad determina diferencias en factores
gerenciales y organizacionales, y éstas se deben en parte a las
diferencias culturales.
Los aspectos fundamentales de una cultura organizacional se manifiestan
en los objetivos, políticas, normas, estructuras, en las relaciones
persona-trabajo y en general en las relaciones entre individuos y grupos.
Existen tres elementos organizacionales clave en la conformación
de una cultura organizacional Ia estructura, la tecnología y el
medio ambiente.
La estructura define las relaciones formales de las personas dentro
de las organizaciones. La tecnología, por su parte, tiene una influencia
signicativa en las relaciones de trabajo; aquélla puede permitir
que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y más calificado,
pero también restringe al personal en diferentes formas. Finalmente,
las organizaciones no pueden escapar a la influencia del ambiente exterior,
porque influye en la conducta de las personas que se relacionan con la
organización, afecta sus condiciones de trabajo, le exige competir
por ciertos recursos, etcétera.
Las personas actúan como seres humanos totales. Hay diferentes
rasgos que pueden estudiarse en forma individualizada, pero en última
instancia sus conductas laborales forman parte del sistema social vigente
y su pasado. La capacidad de un individuo, por ejemplo, no existe separada
de sus antecedentes escolares; así como no se pueden separar los
hábitos de orden y limpieza del origen familiar, de la misma manera
las condiciones emocionales actuales no se desligan de las condiciones
físicas de la niñez. En fin, el hombre se completa a sí
mismo a través de participar en culturas particulares. Ahí
aprenderá conceptos y significados de aplicación vital; símbolos
y estructuras mentales que le permitirán adquirir los valores, las
creencias, las actitudes, los hábitos y las conductas necesarios
para crecer y desarrollarse.
Resumiendo, todas las organizaciones tienen una cultura, seguramente
muy influida por la cultura propia de sus miembros, la cual también
es parte de la cultura de una comunidad, un pueblo, una región o
un país. Además, todos los administradores, consciente o
inconscientemente, influyen y determinan la cultura. Estos, en su búsqueda
racional de objetivos, no sólo son los creadores de la estructura,
la tecnología y los sistemas en uso, sino también de símbolos,
valores, lenguajes y rituales propios de las organizaciones.
Un ejemplo sencillo ayudará seguramente a introducir este tema
de la cultura organizacional y laboral. En México, y seguramente
en otros países donde los japoneses han instalado empresas, se han
querido instituir prácticas de relajación mediante ejercicios
conducidos por gerentes japoneses antes de iniciar la jornada de trabajo
y en los descansos obligatorios. Ciertamente estas prácticas pueden
tener un impacto favorable en el bienestar del trabajador y en su productividad.
Sin embargo, ha sido muy difícil convecer a los trabajadores mexicanos
del valor de estas prácticas, simple y sencillamente porque son
muy ajenas a su cultura, a sus valores, a sus costumbres y en general a
su modo de vida.
En contraste, una de las peculiaridades de la cultura del trabajo en
México es la jocosidad. Zorrilla cuestiona la distinción
entre relaciones formales e informales en la organización, pues
ha descubierto que la estructura informal, tipificada por las relaciones
jocosas, se confunde con la formal (el desempeño de la tarea de
transformación del henequén):
(...) las relaciones jocosas (...) se presentan como un idioma propio
a las relaciones entre trabajadores durante el desempeño de su trabajo.
Idioma propio en tanto y cuanto fuera del departamento los trabajadores
tomarían como ofensa las mismas bromas. Su presencia dentro de las
relaciones de trabajo, independientemente de los individuos que las ejecutan,
sitúa a dichas relaciones jocosas dentro de un contexto puramente
laboral.
Sin duda, uno de los retos de los administradores es administar (planear,
organizar, guiar) la cultura de una organización hacia niveles superiores
de productividad y eficiencia. Habrá que cambiar algunos rasgos
y fomentar o fortalecer otros, pero en todo caso se tiene primero la necesidad
de conocer la cultura. No se puede administar lo que no se conoce ni se
comprende.
Este capítulo trata acerca de la cultura del trabajo y de algunas
organizaciones típicas de México. Se basa en las investigaciones
empírical hechas en organizaciones y en las reflexiones de pensadores
mexicanos sobre la cultura, el ser y las características psicosociales
del mexicano. Analizamos algunas implicaciones de estos hallazgos, para
asi contribuir a la formación de un modelo de administración
de la cultura en las organizaciones mexicanas.
CULTURA Y ORGANIZACIONES
(...) la realidad administrativa no es un absoluto:
más bien, está social y culturalmente determinada.
R. T. PASCALE Y A. G. ATHOS.
Hasta ahora no hemos proporcionado una definición de cultura.
Pero hemos hablado de maneras de ser, de hábitos y costumbres, de
valores y actitudes, de motivaciones. Todos estos factores comprende una
cultura.
Para la antropología la cultura es el conjunto de las características
no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros.
Genera modos de vida, formas de pensamiento, maneras de conducta, rituales
y sistemas de comunicación simbólica. En la antropología
se encuentran las raíces teóricas y los métodos básicos
del estudio de las culturas, incluida la organizacional.
Las herramientas de la antropología permiten determinar los
mecanismos que rigen las formas de vida de ciertos grupos, su modo de actuar,
sus relaciones con la comunidad. Por ejemplo, la antropología nos
ha permitido conocer el significado del trabajo y la fiesta en una cultura
indígena de México. Escribe Pedro de Velasco:
Los indios dicen que el blanco es abusivo y bravo (agresivo), que vive
poco porque vive demasiado atareado, que es maleducado pues le importan
más los negocios que las personas, que no es capaz de mantenerse
a sí mismo y que por eso roba al tarahumar. Y la razón de
todo esto es que el blanco "no cree como el tarahumar", es decir,
porque el blanco no hace fiesta, porque después de 300 años-su
religión sigue siendo el trabajo.
Para el blanco el tarahumar es supersticioso, borracho y flojo porque
sólo piensa en hacer fiesta.
Quizá hemos oido hablar de campesinos que no trabajan más
aunque se les pague más, pues en sus sociedades pagar más
no significa lo mismo que en una sociedad urbana, porque la lógica
de satisfacción de necesidades es distinta. De aquí la necesidad
de una perspectiva cultural. Pero la antropología es sólo
una forma de estudiar el comportamiento humano.
En la década de los setenta, los expertos en organizaciones
empezaron a interesarse en la cultura; la han definido y han estudiado
su relación con la cultura nacional, la función de los líderes
en dicha cultura, y estrategias y métodos para crearla, modificarla
y cambiarla. El interés ha sido motivado, en gran parte, por el
nexo que parece existir entre cultura y productividad, y entre cultura
y procesos directivos o gerenciales.
Hasta antes de 1980 pocos autores hablaban de cultura organizacional.
A partir de la publicación de los libros Teoría Z, El
arte de la administración japonesa, En busca de la excelencia y
Culturas corporativas, así como de artículos en revistas,
se integraron a la jerga administrativa palabras como valores, creencias,
principios, supuestos básicos, rituales y otras que se ligaron al
término cultura organizacional o corporativa. Y en un lapso
muy corto la cultura aparecio como un elemento primordial para la comprensión
de la vida organizacional.
Por ejemplo, Peters y Waterman, los autores de En busca de la excelencia,
descubrieron que
las empresas cayos únicos objetivos claros eran los financieros,
no marchaban económicamente tan bien como aquellas que tenían
un conjunto más amplio de valores.
Sin embargo, es sorprendente lo poco que en las actuales teorías
sobre la gestión se dice acerca de la formulación de valores
y, en especial, sobre las empresas como culturas.
Para ellos, la cultura son los valores compartidos de la organizacion.
En esto coinciden con Ouchi, quien afirma:
La tradición y el ambiente conforman la cultura de una compañía.
Es más, este término comprende los valores de una empresa,
tales como agresividad, defensa o agudeza, valores todos que proporcionan
un modelo para actividades, opiniones y acciones.
También las creencias más arraigadas de la organización
son, para Ouchi, elementos constitutivos de la cultura. Por su parte, para
Pascale y Athos el elemento más importante de una organización
son sus objetivos de orden superior. Estos "incluyen los significados
espirituales o relevantes y los valores compartidos por las personas dentro
de una organización".
Segun Deal y Kennedy, los elementos de la cultura son el ambiente externo
y los valores, los héroes, los ritos, los rituales y la red cultural
de las organizaciones. Para ellos una "cultura fuerte es un sistema
de reglas informales que explican a la gente cómo debe comportarse
la mayor parte del tiempo".
Edgar H. Schein definió la cultura organizacional como el conjunto
de supuestos básicos que un grupo específico ha inventado,
descubierto o desarrollado en su aprendizaje para afrontar sus problemas
de adaptación externa e integración interna, y que han funcionado
suficientemente bien para ser considerados validos y, por lo tanto, ser
enseñados a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con esos problemas.
Los supuestos presentan las características de darse por sabidos,
ser invisibles y preconscientes; los valores suelen involucrar un nivel
mayor y se traducen en declaraciones de misión, guias de comportamiento.
Según Schein, si una manera de percibir, pensar o sentir es adecuada
para solucionar problemas cada vez que se presentan, a la larga resultara
útil también para evitar la ansiedad producida al tener que
desarrollar una nueva estrategia en cada ocasión. Por ejemplo, tomar
decisiones y actuar puede ser la conducta cultural correcta de una organización
proactiva, pero lo contrario puede ser cierto en una organización
pasiva.
Las manifestaciones culturales de una organización son expresiones
o productos que reflejan los valores y creencias básicos de sus
miembros. El conjunto de manifestaciones (simbólicas, conductuales,
estructurales, materiales) conforman la identidad de una organización.
La identidad tiene su fundamento en los principios y valores básicos
de la organización. Y mientras más arraigados estén
los valores en el personal, menos necesidad habra de orientar explícitamente
su conducta. Ouchi afirma al respecto:
La cultura de la organización se desarrolla cuando los empleados
tienen una amplia gama de experiencias comunes como si fueran piedras de
toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas
(...) la cultura comun crea un ambiente de coordinación que facilita
considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planificación
de asuntos específicos.
Algo similar descubrieron Peters y Waterman:
Sin excepción, el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado
ser una cualidad esencial de las empresas sobresalientes. Además,
cuanto más fuerte fuera esa cultura y más orientada estuviera
hacia el mercado, menos necesidad había de manuales de normas, organigramas
o procedimientos y reglas detallados (...).
() Las empresas sobresalientes parecen comprender que todo hombre busca
significados.
Muchos aspectos relacionados con la cultura preocupan a un número
creciente de estudiosos y profesionales de las organizaciones. No obstante,
el conocimiento sobre ciertos temas es aún precario, por ejemplo:
el papel del liderazgo en la creación y desarrollo de la cultura
organizacional, la influencia de la cultura nacional, regional o local
sobre la cultura de la organización (y viceversa); el cambio cultural,
sus alcances y limitaciones; el origen y desarrollo de los valores organizacionales.
En las páginas siguientes se apuntan algunas notas en relación
con el binomio cultura nacional-cultura del trabajo. Existe una buena cantidad
de estudios empíricos sobre aspectos culturales del trabajo en México.
A continuación intentamos una sintesis de sus contribuciones.
LAS IMAGENES DEL TRABAJADOR MEXICANO
¿Cuáles son las imagenes del trabajador mexicano? ¿Qué
lo caracteriza? Sugerimos responder, aun cuando esto nos obliga a generalizaciones,
haciendo una selección de las cinco palabras más significativas
del listado siguiente:
activo independiente
adaptable ineficiente
agresivo irresponsable
corrupto jocoso
creativo leal
desconfiado obediente
espontáneo oportunista
flojo ordenado
honesto responsable
imaginativo sensible
improvisado sumiso
impuntual tolerante
incumplido voluble
Las palabras creativo, flojo, improvisado o espontáneo, jocoso,
imaginativo, impuntual, irresponsable y sumiso son parte de una imagen
popular acerca del trabajador mexicano. Probablemente algunas de estas
características se comprueben en la realidad de ciertos trabajadores
mexicanos, pero muchos administradores (y algunos estudiosos) dirigen con
base en prejuicios, los cuales se ven reflejados en su práctica
profesional. Un administrador convencido de que la gente es floja tenderá
a ser intolerante y deaconfiado, usará castigos y buscará
vigilar a sus subordinados; y asi se genera, en la línea de la Teoria
X de McGregor, el fenómeno de la profecía de autocumplimiento.
Tal vez exagerando, un autor afirma que al mexicano no le gusta el
trabajo. Según él, al mexicano le molesta
Tener que levantarse todas las mañanas a una hora fija (...);
caminar de un lado para otro como león enjaulado porque no llega
el camión (...); correr para llegar a "checar" a tiempo
y encontrarse con la misma gente de siempre ().
El mexicano nunca esta conforme con su trabajo y vive repelando de
él, aunque tampoco hace nada por superarse y buscar otro. Siempre
hace men-ción de la chamba que tienen sus amigos, lo que ganan y
las ventajas que tienen con ella; todo es muy superior a lo que el tiene,
pero lo curioso del caso es que los amigos a los que hace mención
tampoco están a gusto de la suya.
Al final de este capítulo se presentan cuatro casos que contienen
imágenes de los trabajadores mexicanos y se proponen preguntas para
los administradores, intentado cuestionar ciertas creencias tradicionales.
Ahora consideremos tres tests acerca de la cultura laboral y organizacional
en México, derivadas de la investigación académica
acerca del comportamiento laboral de diversos grupos de mexicanos. Este
tipo de estudios se concentra principalmente en variables como valores,
actitudes, motivos y patrones de conducta. En ellos se subraya la influencia
de la cultura nacional, considerada ésta como formas compartidas
de vida y pensamiento. La mayoría de los estudios de esta muestra
han sido realizados por investigadores extranjeros, principalmente norteamericanos.
El mexicano tradicional. La cultura del trabajo en México
se caracteriza por la permanencia de valores y actitudes tradicionales,
típicos de una sociedad preindustrial (por ej. autoritarismo, idealismo,
fatalismo, pasividad, resignación, dependencia, sumisión).
Por herencia cultural, el mexicano es sumiso ante la autoridad. El trabajador
está normalmente dispuesto a someterse a relaciones de dominación
dependencia a cambio de protección paternalista.
El mexicano tiende a favorecer sus intereses personales sobre las obligaciones,
prefiere cuidar sus relaciones sobre el desempeño e insiste en guardar
distancias. Predomina en el la actitud instrumental: el trabajo es sólo
un medio para satisfacer necesidades básicas y de seguridad. También
son notorias sus actitudes individualistas en busca de imagen y poder y
manifiesta poca disposición al trabajo en equipo. Al mexicano tradicional
le resulta difícil identificarse con las normas y objetivos de las
organizaciones. Fuera de sus marcos familiares es altamente desconfiado
e inseguro.
El mexicano en conflicto/en transición. El mexicano es
un ser en conflicto; el industrialismo rompió su cultura tradicional
produciéndole pérdida de identidad, que no ha logrado reestablecer
o sustituir. Por eso su personalidad esta fragmentada. El conflicto del
mexicano en las organizaciones industriales consiste en valores y actitudes
opuestos (particularismo vs. universalismo), grupos de referencia en oposición
(familia vs. organización) y conflicto de papeles de trabajo (relaciones
vs. desempeño).
Por lo tanto, la experiencia del trabajo en las organizaciones modernas
representa para el mexicano ambivalencia, ajuste y adaptación o
enajenación, satisfacción o frustración, autorrealización
o vacio.
El mexicano es un ser en transición en quien se combinan valores
tradicionales y modernos. Quiere progresar, pero mediante el reforzamiento
de sus relaciones y no tanto por su desempeño; cuida su lealtad
a la organización pero descuida su eficiencia. Las distinciones
jerárquicas son tan fuertes como en el pasado (un empleado es más
que un obrero, un jefe más que un empleado). El mexicano en conflicto
o en transición quiere satisfacer con el trabajo necesidades de
reconocimiento, estatus, afiliación y poder, todas para aliviar
su identidad perdida, su notoria autodevaluación y baja autoestima.
Se explica así que el mexicano juegue con sus desgracias, vacile
con su sufrimiento, se esconda en la broma, el chiste, la peladez. Resiste
las condiciones adversas del trabajo a través de la informalidad
y la jocosidad; su protesta es típicamente impulsiva y desorganizada.
Al mismo tiempo, es notorio el aguante del mexicano, el orgullo por el
trabajo duro y su desprecio por el trabajo débil. Combina alta resistencia
y abnegación con capacidad y disposición para el trabajo.
México es una sociedad en transición; se encuentra entre
la tradición y la modernidad, aspirando a encontrar su identidad
y a ser un país desarrollado.
El mexicano-organización. El mexicano se integra cada
vez más a la dinámica de las organizaciones de las sociedades
industriales modernas. Los valores tradicionales han dejado su lugar a
los modernos. A este mexicano le interesa el desempeño eficiente,
el logro, la movilidad, y el progreso y el desarrollo personales. En sus
nuevas motivaciones busca la autorrealización y el logro en el trabajo.
Este mexicano ha dado muestras consistentes de satisfacción laboral
y productividad.
VALORES, ACTITUDES E INTERESES LABORALES
La expresión más común de la cultura se refiere
a la manera generalizada y compartida de pensar, vivir y sentir. En los
estudios organizacionales se han investigado valores, creencias, actitudes,
necesidades, motivaciones e intereses laborales. Desde los años
cincuenta se estudia la cultura laboral y organizacional en México.
A continuación se presentan algunas de las tendencias más
marcadas por estos estudios, las cuales deben tomarse con cautela. Si bien
pueden ayudar a comprender las culturas organizacionales, suelen también
dar pie a generalizaciones tan inútiles como dañinas.
Baja estima. En uno de los primeros análisis acerca de
las motivaciones del trabajador mexicano, el psicólogo Rogelio Diaz
Guerrero estudió a finales de los años cincuenta una muestra
representativa de hombres mayores de 18 años, de la ciudad de México.
El autor enumeraba entonces las necesidades que pudieran tener importancia
para comprender mejor la motivación y les otorgaba una puntuación
(de 1 a 10) y las comporaba con las de un grupo de ejecutivos de alto nivel.
Algunas diferencias fueron notables y uno se pregunta si aquéllas
se manifestarian en la eficacia del liderazgo y dirección de cada
parte.
CUADRO 7.1
LAS MOTIVACIONES DEL TRABAJADOR MEXICANO
________________________________________________________
Necesidad Puntuaciones
Díaz Guerrero
Ejecutivos
______________________________________________________
Amor y ternua. 1.0
3.5
Mejor ambiente físico. 1.0
4.4
Pertenecer a un grupo.
(dentro de la fábrica). 1.0
7.1
Seguridad personal. 2.0
2.6
Salud. 5.0
3.1
Temor a perder el empleo. 5.0
3.6
Mejoría técnica. 5.0
5.5
Hambre. 5.0
5.8
Desarrollo integral. 7.0
7.3
Amistad. 9.0
9.3
Dinero. 10.0
7.5
Sexualidad. 10.0
9.2
Autoestima. 10.0
9.5
Necesidad de diversión. 10.0
9.5
______________________________________________________
Mantener la propia estima es, según Diaz Guerrero, la más
poderosa necesidad del trabajador mexicano. Dada su intensidad puede no
buscarse directamente, sino bajo máscaras distintas, por ejemplo,
el dinero. Para Diaz Guerrero el mexicano no se valora en relación
con otros ni en relación consigo mismo.
Dinero, seguridad y estatus. Uno de los primeros estudios sobre
las motivaciones de los ejecutivos mexicanos fue realizado por John Fayerweather
1959). Encontró que estos valoraban altamente los beneficios materiales
que pudieran obtener, ya que en su mayoría eran profesionales de
la clase media, con recursos limitados, cuyo estandar de vida dependía
de sus sueldos. Era preocupante para los ejecutivos su seguridad futura.
Según ellos, uno de los principales icentivos para permanecer en
una compañía era "el sentido de seguridad y buena paga
actual, quieren sentir que la empresa va a ver por ellos cuando sean viejos
y ya no sean útiles a ella".
En relación con el estatus social, los simbolismos ejercían
una fuerte influencia, ya que se basan en la idea de diferenciación
social. Fayerweather comentaba entonces que al ejecutivo no le agradaba
un trabajo que pareciera ser de estatus económico inferior, aunque
poco a poco se diera cuenta de la necesidad de estar en contacto directo
con el trabajador. En México, el estatus profesional es una medida
tan importante de distinción social como el nivel económico.
La mayoría de los ejecutivos no aceptaba su estatus profesional
como defininvo y buscaba una mejor posición. Fayerweather concluyó
que existe una influencia cultural muy fuerte en la formación de
las motivaciones del hombre.
Años después, John W. Slocum (1971), con base en la teoría
de Maslow estudió a operarios de Estados Unidos (120) y México
(115), con el propósito de examinar los efectos culturales en la
satisfacción de necesidades: seguridad social, estima, autonomía
y autorrealización. Analizó dos plantas de la misma compañía,
cuyas políticas y procedimientos eran similares, así como
la maquinaria y métodos de producción. Los puestos comparados
eran equivalentes y la estructura de ambas plantas era igual.
Según Slocum, los trabajadores norteamericanos estaban menos
satisfechos que los mexicanos. En seguridad y autonomía la satisfacción
es similar pero la diferencia más notable ocurre en la autorrealización,
para los norteamericanos está menos satisfecha. Slocum concluye
que, en este nivel, los mexicanos por naturaleza (¿cultural?) no
tienen grandes expectativas. Los mexicanos trabajan principalmente para
proveer a su familia de las necesidades materiales; la seguridad familiar
es lo primero, de ahí que la necesidad de seguridad es la más
importante y a la vez la menos satisfecha. La autorrealización en
un contexto de escasez básica es un elemento secundario.
Superación y progreso. Fernando Arias Galicia (1963)
estudió los intereses de un grupo de trabajadores del Distrito Federal.
Los intereses son aspectos motivacionales conscientes, estructurados según
las situaciones, condiciones y aspiraciones de cada individuo. En esta
muestra los intereses se inclinaron hacia necesidades superiores: oportunidad
para destacar y sobresalir, oportunidad de poner en práctica las
propias ideas, seguridad de mantener el empleo, trabajar en un lugar limpio
y protegido contra accidentes, tener un jefe comprensivo y justo, gozar
de un salario muy superior a las propias necesidades, tener compañeros
simpáticos y amigables y disfrutar de más días de
descanso y de vacaciones.
Poco tiempo después, Joseph A. Kahl (1968) estudió los
valores y las actitudes laborales, con base en una teoría del modernismo
(T. Parsons), en una muestra de más de 700 trabajadores mexicanos
urbanos. Un hombre moderno, dice Kahl, es un activista, planea su vida
futura, prefiere la vida en grandes urbes y ve posibilidades de superación.
Kahl encuentra en el México de los sesenta que el hombre moderno
no exagera su visión del éxito, no favorece las grandes compañías
y comparte las tradiciones religiosas, pero en general su retrato sociológico
se acerca al del hombre industrial moderno. Para Kahl lo que más
gusta del trabajo a los mexicanos son las posibilidades de promoción,
la oportunidad de aprender nuevas cosas, la seguridad en el empleo, tener
un trabajo interesante o fácil, buenas condiciones laborales, buenas
relaciones con los jefes y salario satisfactorio.
Según esta muestra de trabajadores, los principales métodos
para avanzar son, ademas de ahorrar y abrir un negocio, trabajar cuidadosamente,
aprender nuevas destrezas, introducir nuevos métodos de trabajo,
obtener mejor educación y ser leal al jefe.
El mismo Kahl había estudiado antes las expectativas de carrera
laboral de 72 personas (obreros semicalificados, supervisores e ingenieros
de una planta industrial moderna). Encontró que las expectativas
cambian junto con el proceso de industrialización, pero siempre
existe una asociación entre la clase social y la ocupación.
El obrero semicalificado, de procedencia rural, encuentra en la fábrica
satisfacción laboral; pero el trabajador de media jerarquía,
de origen urbano y clase media, puede sentirse frustrado por falta de oportunidades;
por su parte, el profesional gerente está satisfecho e integrado
a una carrera de prestigio y ascenso continuos.
Andrews (1967), con base en la teoría del logro de McClelland,
estudió dos organizaciones diferentes: una subsidiaria norteamericana
que da oportunidades para el logro, donde el esfuerzo y el logro son recompensados
con mejores posiciones y oportunidades, y una organización mexicana,
orientada hacia una relación de dominación y dependencia
(sumisión, paternalismo), donde se busca la afiliación y
el poder, en lugar del logro. Según la teoría, los individuos
con una fuerte necesidad de logro trabajan duro en tareas que les dan oportunidades
de desarrollo, aunque el avance no depende solamente del desempeño
del individuo, sino también de los valores y los juicios de sus
superiores. Andrews concluye que la relación paternalista inhibe
el logro, ya que tanto control no es compatible con la independencia necesaria
para superar metas. Las empresas orientadas al logro fomentan actitudes
y acciones productivas en sus miembros.
En la década de los setenta, Cone (1973) estudió, con
base en una muestra de 250 trabajadores, tres ocupaciones (agricultor,
tendero y obrero) en una región de reciente industrialización.
Descubre cambios radicales en las concepciones de las tres ocupaciones
entre las dos últimas décadas. Los agricultores y los tenderos
subvaloran en gran medida sus propias labores, mientras que sus actitudes
con respecto al trabajo fabril se hicieron mucho más positivas.
Sin embargo, muy pocos trabajadores deseaban cambiar de empleo. Las razones
para evaluar alto el trabajo fabril son: mejora la vida familiar y el nivel
social; aumenta el nivel de educación; da mayor seguridad en el
empleo y remuneración; es un trabajo útil que requiere apoyo
familiar y energía, y obrece algo de independencia. Se concedían
estos atributos al trabajo fabril a pesar de que no se consideraba más
agradable ni más tranquilo que el del campo o el del comercio.
Otalora (1979) estudió a trabajadores industriales de supervisión
y línea para medir percepciones y actitudes en relación con
la movilidad interna y la satisfacción con el trabajo. La satisfacción
se asocia con la percepción de oportunidades de progreso. Las promociones
ofrecen la posibilidad de incrementar conocimientos y la capacidad propia,
tomar decisiones y mayores ingresos. Los principales factores que influyen
sobre la promoción son: calidad del trabajo realizado, iniciativa,
habilidad sobresaliente par trabajar con gente, lealtad a la compañía,
cantidad de trabajo realizado, buen conocimiento profesional, confiabilidad,
opinión del jefe y creatividad. Los factores más importantes
son las destrezas administrativas y los conocimientos mientras que los
factores interpersonales parecen ser poco importantes. Los intereses y
orientaciones de los trabajadores son congruentes con la dinámica
de las organizaciones de la sociedad industrial, se valora el logro la
movilidad y el progreso, el desempeño eficiente y el desarrollo
individual.
En otro estudio, basado en la teoría de motivación-higiene
de Frederick Herzberg, Victoria Nonantzine examina a un grupo de 90 personas
(50% mujeres) que laboraban en una institución de crédito
(funcionarios con estudios profesionales y comerciales), una de arrendamiento
(ejecutivos y empleados con estudios profesionales y comerciales) y una
de educación (empleadas recepcionistas, con estudios comerciales)
de la ciudad de México.
De los cinco factores motivadores (logro, reconocimiento, trabajo en
sí, responsabilidad y desarrollo), los tres primeros son mencionados
también como causantes de insatisfacción en su ausencia.
De los ocho factores higiénicos, todos fueron expresados como insatisfactores
si estaban ausentes y satisfactores si se encontraban presentes, con excepción
de las condiciones de trabajo.
Los principales factores motivadores son: el logro, el reconocimiento
y el desarrollo. Los factores higiénicos más frecuentemente
mencionados como causantes de insatisfacción son supervisión
y relaciones interpersonales. Este estudio encuentra diferencias según
el nivel educativo, la jerarquía y el sexo.
Brehm y Muller, utilizando también la teoría de Hezberg,
estudiaron en 1982 una muestra de 347 ejecutivos (directores, gerentes
generales y gerentes de segundo nivel, graduados del IPADE), de
las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey, pare conocer sus
índices de satisfacción. El índice intenta medir las
necesidades que el personal busca satisfacer al trabajar en una empresa:
trabajo, dinero y prestaciones, desarrollo personal, oportunidades, condiciones
físicas, comunicación, grupo de trabajo, productividad, compañía
en general.
Brehm y Muller concluyen lo siguiente: las áreas de alta importancia
y baja satisfacción agrupan a las necesidades relacionadas con la
organización: jefe, productividad, grupo de trabajo. Por su parte,
las áreas de baja importancia y alta satisfacción son el
trabajo mismo, el desarrollo personal, las condiciones físicas,
los sueldos y las prestaciones.
Muñoz Izquierdo (1987), basado en una encuesta nacional, examina
las actitudes ante el trabajo personal, las relaciones con la jerarquía
en el trabajo y algunos aspectos económicos y sociales del mismo.
De las actitudes ante el trabajo personal, estudió la satisfacción,
el orgullo, la valoración del trabajo en relación con el
descanso, la orientación hacia el logro y la libertad de decisión.
Los entrevistados señalaron el grado de satisfacción:
90% eligió valores de 50% en adelante; 57% escogió entre
80 y 100%. Los más satisfechos desempeñan altos cargos y
los menos satisfechos son los obreros y los campesinos. Por otra parte,
84% afirma sentir mucho o bastante orgullo por su trabajo. Las respuestas
en relación con la orientación hacia el logro reflejan conductas
orientadas hacia metas de superación personal, así como la
disposición a desempeñar tareas para ello; 62% de los entrevistados
tuvo índices de motivación entre 60 y 100%. Como era de esperar,
las respuestas de quienes desempeñan altos cargos se concentran
alrededor de los mayores índices de orientación al logro
y los bajos índices corresponden a personas de menores ingresos.
Lo mismo se observa en la correlación entre la orientación
hacia el logro y la escolaridad.
Responsabilidad con dignidad. Alduncin (1986) estudió
las motivaciones para trabajar, que son función de los valores individuales
y sociales. Las cualidades de un buen trabajador y de un buen compañero
reflejan la valoración de los mexicanos en relación con el
trabajo.
Sin duda, la responsabilidad es el atributo más importante en
un buen trabajador, cualidad más reconocida por ambos sexos conforme
aumentan los ingresos. Le sigue, pero con estima casi 50% inferior, el
ser activo, y después inteligente, ordenado y puntual. Todos coinciden
en dar la menor importancia a la agresividad y la independencia, pero la
mujer aprecia menos la primera y el hombre menos la segunda; en general,
los mexicanos consideran a los dos como características indeseables
en un buen trabajador, a pesar de que es usual asociar tanto la agresividad
como la independencia con la modernidad y las actitudes de logro que promueven
el desarrollo económico. Para los mexicanos un buen compañero
debe reunir cinco atributos: honrado, amigable, cooperativo, confiable
y trabajador. La jerarquía de tales atributos varía con la
edad, el sexo la escolaridad y el tipo de trabajo. Por ejemplo, quienes
pertenencen al sector moderno menosprecian "ciertos rasgos a tal punto
que bien pueden considerarse antivalores: desagrada un compañero
de trabajo sacrificado, bromista, indiferente o exigente".
Puede notarse que existen grandes ambivalencias. ¿Cuál
es pues el tipo de modernidad, o de transición hacia la modernidad,
manifiesto en la cultura laboral en México? Alduncin concluye:
(...) definimos (los mexicanos) nuestro camino de desarrollo y modernización
a través de la creatividad, la innovación, la cooperación
y el entusiasmo (...). Creatividad e innovación, muy relacionados,
expresan un potencial nuestro que se ha manifestado poco en el contexto
del trabajo industrial y la producción.
Según este autor, hemos pagado un alto precio en la transición
hacia la modernidad al degradar o perder valores como la obediencia, el
respeto y el cuidado al hacer las cosas. La actitud en contra de la obediencia
expresa un anhelo de ruptura del patrón paternalista y autoritario
característico de la cultura mexicana, pero rebasa el ámbito
del trabajo hasta lo familiar, político, educativo y religioso.
Esta reacción es mas clara en la mujer. Con el respeto se presenta
una situación análoga. Otros valores tradicionales, como
la lealtad, la destreza y la constancia, resultan importantes, pero en
un segundo plano. La puntualidad, por su parte, se asocia con lo moderno.
Cultura y situación personal. La amplia investigación
de Muñoz Izquierdo demuestra que las valoraciones de los individuos
están muy afectadas por ciertas variables situacionales como nivel
jerárquico, sexo, edad, nivel de ingreso. Los factores siguientes
son valorados como importantes en el trabajo:
CUADRO 7.2
LA VALORACION DEL TRABAJO
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